中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平结合自身四十余年的企业实践经历以及近年对一

些上市公司的研究，从产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代四个维度谈了自己对于一流企业的体会和思

考。

以下是宋志平会长在《硬道理：上市公司高质量发展的十项修炼》中提到的内容。

美的集团股份有限公司（简称“美的集团”）是一家从家族企业转变为现代治理的具有代表性的民营上市公司。

这家企业10年间的股价涨了十几倍。美的集团是一家从中国小镇走出来的家电企业，如今已成为全球家电行业的

领军者。

　　01   卓越的公司治理实践

美的集团创立于1968年，1980年抓住改革开放的机会通过生产电风扇进入家电行业，1981年“美的”商标诞

生，1992年完成股份制改革。并于1993年在深圳证券交易所上市，是中国乡镇企业改制的第一家上市公司。

目前，美的集团主要有六大业务板块：智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、美的医疗、安得智

联。

历经50多年的发展，美的集团实现了九次重大蜕变：从股份制改造、事业部制改革，到管理层收购、股权分置改

革、核心高管持股、引入战略投资者、换股吸收合并、多层次股权激励，再到“何方”交接班，展现了它的卓越

治理能力和水平。

1.股权结构优化与制衡

为了避免“一股独大”，美的集团引入了高瓴资本等战略投资者，同时通过MBO、员工持股等方式优化股权结

构。

2.现代公司治理

美的集团是个家族企业，它的创始人何享健先生早年经常出国，思想比较超前，接受了现代公司治理观念。何氏

家族成员制定了家族宪章，明确不出任董事局职位，不得干预美的集团的经营管理。

3.职业经理人制度

在职业经理人的选拔上，美的集团既注重从外部引进优秀人才，也强调人才的内部培养。通过“需之即拿，拿之

即磨，磨成则用”的方式，快速补充和优化管理团队。

4.长期激励计划与约束

美的集团奉行“业绩就是硬道理”的理念，每年与职业经理人签署绩效考评书，明确经营目标和奖惩条件。

5.强化董事会效能

董事会成员拥有与公司业务要求相适应且均衡的技能、经验等，有助于从不同角度审视公司战略和运营，从而为

公司发展提供更全面的决策支持。

6.数字化赋能治理

美的集团积极推进数字化转型，实施全流程数字化管理，并建立了智能化风险控制体系，利用数字化赋能公司治

理。

      02   实践启示

启示一：优化股权结构，避免“一股独大”。

美的集团引入战略投资者，实行员工持股计划，强化长期激励机制，平衡控制权与治理效率，明确接班人机制

等，对其他企业来说都有较好的借鉴意义。

启示二：构建职业经理人生态。

美的集团将职业经理人分为三类：第一类是内部企业家，如方洪波等，是企业的领路人和总指挥，负责整体战略规划和决策；第二类是职业经营者，各事业部、集团直属经营单位的总经理，是操盘手和司令员，直接负责经营业绩；第三类是专业经营管理者，集团各职能部门负责人及一级经营单位除总经理之外的管委会成员，是执行人和推动者，围绕总裁和总经理的经营任务开展工作。

启示三：强化董事会效能。

独立董事的专业性非常关键，要选择具有行业经验的外部专家，而非“人情董事”。数字化赋能治理，有助于董

事会构建起高效治理体系，平衡稳定性与创新性。

　　03   企业未来增长路径

在过去40年的企业经营管理中，宋志平曾做过央企的“双料董事长”，先后将中国建材和国药集团两家央企带入

世界500强。担任中国上市公司协会会长的这六年，他走访500多家上市公司、100多家非上市公司，与企业家们

进行深度交流。

宋志平的人生格言是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”，他鼓励企业家们把奋斗放到第一位，在奋斗里得到快乐，

不过多计较个人得失，享受更有意义、更进取的人生。

新华商学院举办的【2026 长三角新经济发展大会】，特别邀请宋志平会长莅临指导！将为企业家提供一个交流

与合作的平台，共同探讨如何在新的历史机遇期，把握新质生产力的发展脉搏，推动经济高质量发展。

　　2026 长三角新经济发展大会

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